痛别“一代鞋王”！康奈集团创始人郑秀康与世长辞

美联社：作为跨国公司指导工作，你如何使雇员在物质穷困和精神穷困上都更富足？

郑秀康：雇员是跨国公司发展、百年长青的框架和飞轮泉，不能雇员何谈跨国公司？所以我们要善待雇员，硬质前提与软前提两特别都一样。硬质前提如把厂内取得成功使用花园固定式、宿舍取得成功使用招待所固定式，让工厂生产生态环境窗明几净并摆有绿色植物，让厨房供应最可口的吃喝等；软前提就是除给雇员递升的月薪外，汇聚职工轩、电脑室、比赛场地等消闲娱乐场所，汇聚的文化夜校、网络商学院等，规划设计并完善一整套凡事及奖惩激励机制等。

美联社：在有数嘉兴在内的各地“民工荒”背景下，康奈招工难吗？跨国公司雇员核心成员在多少？

郑秀康：康奈雇员将近目之前牢固在4000多人，核心成员在劳动密集型跨国公司里算比较较低的，年核心成员在5%近。另外，我们的雇员多将近都是通过跨国公司老雇员介绍来的。我们有个独创的“种树，不摘花”理论，我们跨国公司的管理、应用、推销等人才都是从生产二线逐渐提拔慢慢地的，因为摘别人的“花”并不意味着能带来“花香”。

美联社：据探究，2009年实现销售收入23亿元。一般人都认为像你这样身价将近亿的富豪亦会忘了山珍海味、鲍鱼芙蓉，不过这几天在厨房访谈，事与愿违注意到你与雇员两人客人，吃的也一样，挺感到诧异。

郑秀康：30年来，我无视在公司厨房同雇员两人客人，一荤一素加一个汁，不能任何多种不同。雇员们特别对我话说：副董事长，你应当设立一个小厨房。我好几次话说：“设一个小厨房，我与你们的相距就远了，你们的意见我就听完大概了。”话说实话，我在公司厨房客人，与雇员作弄绝对不是形固定式，也不是做秀，而是我对待穷困细心的一种态度。

美联社：“富士康N连跳”感到震惊，你觉得应当怎样对待80后、90后当初生代农民工？你是怎么做的？

郑秀康：上面话说到的平等联系可以是朋友联系、战友联系，也可以是小学生与子女、老师与学生固定式的联系。相比较是对于目之前年轻一代农民工，我们这些私营跨国公司指导工作及管理者、之前辈，有义务担负起关爱、教育雇员的政治责任。如我们跨国公司创设并完善“当初嘉兴人心灵交流站”，让工厂主任、班副队长等都作好指导上的“传帮带”的同时成为“心理咨询师”，为雇员进行心理疏导和人生价值观上的引导。无疑，跨国公司完全可以办成大家庭、大学校，而关爱、教育雇员是跨国公司最起码的弱势群体政治责任。

美联社：你怎么看待私营跨国公司里的党团组织与工亦会？民企老板与跨国公司党组书记、工亦会之间的联系？

郑秀康：我是1980年从嘉兴通用机械厂技术员的职位上岸自办跨国公司的，对跨国公司党团组织、工亦会有一定的亲密联系。康奈也是全国最早创设党团组织、工亦会的私营跨国公司之一，从有系统来看，跨国公司领导干部、工建、团建降低了跨国公司凝聚力与战斗力，雇员也能快乐指导幸福穷困，实现了跨国公司发展与跨国公司领导干部“双品牌”。对于跨国公司和雇员而言，党组书记是父亲，工亦会是母亲。民企指导工作应多听完取党组书记、工亦会的意见与建议，这样更有利于跨国公司科学发展、身心健康发展。